Universität

Die Zukunft der Universität im Fokus

Die Universität Bern macht sich fit für die Zukunft: Rektor Christian Leumann und Verwaltungsdirektor Markus Brönnimann beleuchten im Interview die Herausforderungen, die in Zukunft auf die Universität zukommen, und wie das Programm «Fit for Future» diese angehen will.

Markus Brönnimann: Ein Thema, das nicht so schnell lösbar ist und uns deswegen lange beschäftigen wird, ist die zunehmende Raumknappheit. Dafür eine nachhaltige Lösung zu finden, ist zentral. Weiter müssen wir den Zugang zu internationalen Netzwerken in Forschung und Lehre ermöglichen und unsere Attraktivität als Arbeitgeberin erhalten. Für diese Herausforderungen braucht es schlanke Strukturen und eine konsequente Umsetzung der Strategie 2030.

Christian Leumann: Die digitale Transformation wird eine der grossen Herausforderungen der nächsten zehn Jahre sein. Durch diese Transformation werden sich wesentliche Elemente im Unterricht und in der Forschung in relativ kurzer Zeit verändern. Ausserdem wird die Zusammenarbeit mit anderen Hochschulen in der Schweiz nötig sein, um im internationalen Kontext bestehen zu können. Zudem muss die Universität international stark vernetzt sein, um Lösungsansätze für globale Herausforderungen wie Digitalisierung, Klimawandel und Gesundheitsthemen auf höchstem Niveau bieten zu können.

Leumann: Die Universität Bern gibt es seit 1834, und seither funktionieren wir als relativ strukturkonservative Institution. Unsere Organisationsform ist weitgehend gleichgeblieben, während wir durch Bildung und Forschung dazu beigetragen haben, dass sich unsere eigene Welt sowie diejenige um uns herum weiterentwickelt hat. Daraus ergibt sich Handlungsbedarf. Wir sind damit jedoch nicht allein. Die meisten Universitäten der Welt stehen vor ähnlichen Herausforderungen.

«Mit den Herausforderungen der Zukunft sind wir nicht alleine. Bei den meisten Universitäten der Welt besteht Handlungsbedarf.»

Christian Leumann

Leumann: Ich möchte zunächst betonen, dass wir nicht aus einer Krisensituation heraus handeln, sondern aus intrinsischer Motivation. Wir haben uns überlegt, wie wir uns in Bezug auf die aktuellen Herausforderungen positionieren wollen und was wir in Zukunft verbessern können. Die im Programm definierten Handlungsfelder sind denn auch nicht neu. Doch sie werden erstmals gebündelt und in einer Gesamtsicht betrachtet. Nun wollen wir auf einen operablen Weg kommen, der gemeinsam mit Fakultäten, Instituten, Forschenden und Mitarbeitenden entwickelt wird. Es handelt sich um ein gemeinsames Programm, nicht um eine Verordnung «von oben».

Brönnimann: Priorität hatte deshalb bis jetzt die Organisation eines Programmes mit klaren Zuständigkeiten. Im letzten Sommer wurden zwölf wichtige Handlungsfelder identifiziert, die für die Zukunft der Universität von Bedeutung sind und denen nun jeweils Auftraggebende und Projektverantwortliche zugeordnet wurden. An vielen Themen wird bereits gearbeitet. Mit einem Kickoff-Meeting mit allen Projektleitenden im Mai wollen wir das gemeinsame Ziel nochmals betonen und die Themen miteinander verbinden.

Leumann: Niemand von uns kann wissen, wie die Universität in 50 Jahren aussehen wird. Wir befinden uns in einer Entwicklung, und der Weg wird Teil der Lösung sein. Nun geht es darum, Wege zu finden, wie wir mit sich ändernden Bedingungen umgehen und diese mitentwickeln können. Bereits angestossene Projekte in diese Richtung sollen dabei nicht gestoppt, sondern weiterentwickelt werden. Das wird in den nächsten Jahren zu einigen Anpassungen führen, wie zum Beispiel die Gestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft, die bereits begonnen hat. Wichtig ist aber auch, dass wir uns bewusst werden und uns darauf vorbereiten, dass nachher nicht mehr dasselbe ist wie vorher.

Brönnimann: Eine Organisation ist dann am effektivsten, wenn man sie einfach ihre Arbeit machen lässt. Ein vollständiger Umbau ist daher weder hilfreich noch sinnvoll. Wo es jedoch Verbesserungspotenzial gibt, sollten wir dieses realisieren.

Brönnimann: Wenn etwas aufgegleist ist, bedeutet das noch lange nicht, dass es sich schon schnell genug bewegt. Mit anderen Worten: Wir müssen nun für die erfolgreiche Umsetzung sorgen. Auf der Ebene der Akademia wollen wir den Ansatz «Mensch in digitaler Transformation» umsetzen. Damit können wir die Stärke einer Volluniversität nutzen. Hier sollen Projekte in Forschung und Lehre ermöglicht werden, die das Thema in einer Weise angehen, die internationale Anerkennung erreicht. Auf der Seite der Verwaltung sorgen wir für taugliche Infrastrukturen. Die Digitalisierungsstrategie beinhaltet dafür Massnahmen in 16 Handlungsfeldern. Im Programm «Fit for Future» sorgen wir für die notwendige Koordination mit den anderen Themen.

«Wenn etwas aufgegleist ist, bedeutet das noch lange nicht, dass es sich schon schnell genug bewegt. Wir müssen nun für die erfolgreiche Umsetzung sorgen.»

Markus Brönnimann

Leumann: Die Digitalisierungsstrategie hat zwei Aspekte. Auf der einen Seite gibt es die IT-Architekturseite, bei der wir nicht vollständig allein agieren. Diese hängt beispielsweise auch von den Schnittstellen zu unseren Partnern wie z.B. dem Inselspital, oder dem Kanton ab, die jeweils über eigene IT-Infrastrukturen verfügen.

Der zweite Aspekt ist die Frage, wie wir als Menschen die Digitalisierung generell in Lehre, Forschung und Betrieb annehmen und wie wir sie gestalten können. Wir stehen vor Herausforderungen im Bereich der Künstlichen Intelligenz und müssen uns darauf vorbereiten, wie wir damit umgehen. Diese Fragen sind strategisch, haben Auswirkungen auf Lehre und Forschung und werden bei «Fit for Future» thematisiert.

Brönnimann: Eines der 16 Handlungsfelder der Digitalisierungsstrategie ist das digitale Befähigen der Mitarbeitenden. Dabei wollen wir sie auch zum Umdenken anregen. Die Digitalisierung wird auch hierarchieübergreifende Folgen haben. Denn Kompetenzen sind breit gestreut und nicht nur beim Führungspersonal vorhanden.

Leumann: Digitalisierung bedeutet Kulturwandel, nicht nur im Arbeitsumfeld, sondern auch im privaten Bereich. Das Einbringen von digitaler Transformation und entsprechender Verhaltensänderung an der Universität wird deshalb nicht nur eine universitäre Eigenart sein. Unsere Mitarbeitenden spüren die Veränderungen auf beiden Ebenen und sind unterschiedlich darauf vorbereitet. Deshalb müssen wir versuchen, sie auf diesem Weg mitzunehmen und daraus resultierende Erkenntnisse in die Struktur- und Betriebsseite der Universität einfliessen zu lassen.

Brönnimann: Zusammengefasst kann man sagen, dass die Digitalisierung drei Ebenen hat. Zum einen die Ebene der Infrastruktur: Jeder bekommt einen Arbeitslaptop, das Telefon auf dem Pult verschwindet. Dann muss diese Infrastruktur eingesetzt werden, in der Lehre, der Forschung und auch bei administrativen Tätigkeiten. Die dritte Ebene ist meines Erachtens am wichtigsten: Die Fähigkeiten müssen aufgebaut werden. Die Studierenden und Forschenden müssen befähigt werden, Projekte zur digitalen Transformation zu leiten, das Thema als Forschungsfeld zu betrachten und einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten, in dem sie Antworten liefern, die die Gesellschaft noch nicht hat.

Leumann: Nehmen wir das Beispiel fakultätsübergreifender Professuren: Inter- und Transdisziplinarität ist etwas, das in der globalen Spitzenforschung immer wichtiger wird. Diese leben wir bereits in unseren strategischen Forschungszentren. Wir stellen aber fest, dass Transdisziplinarität ausserhalb der Zentren eine komplexe, fakultätsübergreifende Koordination erfordert. Wenn wir neue Professorinnen und Professoren einstellen, die sowohl in der Medizin, als auch in der Physik oder Informatik arbeiten, weil ihre Forschungsausrichtung das so erfordert, dann haben wir kein «Zuhause» für sie, sondern sie teilen sich auf zwei Fakultäten auf. Aber die Fakultäten sind grundsätzlich strukturunabhängig voneinander und arbeiten nach eigenen Kriterien. Das ist eine Herausforderung für die Betroffenen. Wir müssen gute, nachhaltige Lösungen finden, damit die akademischen Bereiche in Zukunft nicht durch unnötige Barrieren gehindert werden, sich auf Lehre und Forschung zu konzentrieren.

Brönnimann: Ein weiteres Problem ist, dass die Akademia mit einer stetigen Zunahme der Administration konfrontiert wird. Wenn die Organisation stark fragmentiert ist, wird dieses Problem verstärkt. Wir müssen Lehrende und Forschende freispielen, damit sie sich wieder auf ihre Kerntätigkeit konzentrieren können. Gleichzeitig müssen wir sicherstellen, dass wir angemessene Strukturen haben, um die Universität zu führen und weiterzuentwickeln. Auch stellt sich die Frage, wie Positionen in der akademischen Selbstverwaltung besetzt werden sollen. Dabei liegt der Fokus vor allem auf der Amtsdauer, die heute wohl eher am unteren Rand ist.

Brönnimann: Jede Funktion, die es an der Universität gibt, wurde berücksichtigt, von Mitgliedern der Universitätsleitung bis zu Dekanen und Dekaninnen, Departements- und Institutsvorstehenden, administrativem Fachpersonal, Personen mit Führungsunterstützungsaufgaben und vielen weiteren. Die Auswahl der Befragten wurde durch den Fachausschuss des Programms getroffen. Im Fachausschuss sind alle Fakultäten, Stände, Studierende und administrativ-technisches Personal vertreten.

Leumann: Uns ist es zudem ein Anliegen, einen Blick in andere Organisationen zu werfen. Der erste Schritt dazu ist der Besuch von anderen Universitäten im In-und Ausland, die gerade im Prozess einer Transformation sind oder eine Transformation hinter sich haben. Wir wollen das Rad nicht neu erfinden, sondern «Best Practices» finden, an denen wir uns orientieren können.

Brönnimann: Bezüglich Forschung ist das Handlungsfeld «Forschung im internationalen Kontext» definiert worden. Die Kolleginnen und Kollegen, die dieses Thema bearbeiten, müssen diesen Aspekt also prominent berücksichtigen.

Die Beteiligung an der europäischen Universitätsallianz ENLIGHT wurde erst nach dem Workshop im letzten Sommer beschlossen. Die Konsequenzen und Opportunitäten aus diesem Schritt müssen nun noch in das Programm einfliessen. ENLIGHT hat grosse Bedeutung, und wir wollen unbedingt dafür sorgen, dass es aufgenommen wird.

«Als Folge von ENLIGHT könnte es in Zukunft nicht mehr nur klassische Bachelor und Masterprogramme geben, sondern personalisierte Studiengänge.»

Christian Leumann

Leumann: ENLIGHT ist im Grundsatz eine Allianz von Universitäten, die sich auf die Mobilität von Studierenden und Dozierenden sowie auf die Gestaltung der Lehre der Zukunft konzentriert. Das Programm wird auch zunehmend eine Forschungskomponente haben, da eine forschungsstarke Universität die Lehre nach der Forschung ausrichten muss. Bei «Fit for Future» müssen deshalb die Bereiche identifiziert werden, in denen ENLIGHT eine wichtige Rolle spielt. Wenn die interdisziplinäre Lehre dabei einen höheren Stellenwert erhält, sind vermutlich die universitären Strukturen mitbetroffen.

Eine Folge von ENLIGHT könnte sein, dass wir in Zukunft nicht mehr nur klassische Bachelor und Masterprogramme heutigen Zuschnitts anbieten, sondern dass es, vermutlich vor allem auf der Masterebene, personalisierte Studiengänge geben könnte, bei denen Studierende sich individuell zusammengestellte Kompetenzen aneignen. Diese sind nicht mehr auf einzelne Fakultäten beschränkt, sondern enthalten entweder Elemente aus zwei oder drei Fakultäten, oder aus anderen Universitäten der ENLIGHT Allianz. Im Grunde genommen sind diese Universitätsallianzen Reallabore, in welchen die nächste Bildungsreform, nennen wir sie Bologna 3, vorbereitet wird. Da wollen wir unbedingt mit dabei sein, um nicht später vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden.

Brönnimann: Der Auftraggeber von «Fit for Future» ist der Rektor. Ihm sind alle Verantwortlichen der einzelnen Handlungsfelder Rechenschaft schuldig. Umgesetzt werden die verschiedenen Massnahmen und Projekte mit der grösstmöglichen Autonomie und den entsprechenden autonomen Geschwindigkeiten. So werden wir bei der Raumknappheit wohl eher langsamer unterwegs sein als bei der Digitalisierung. Doch eine Koordination muss stattfinden: Zweimal im Jahr werden wir in der Universitätsleitungsklausur zum Programm berichten, sodass die Koordination über alle Handlungsfelder erfolgen kann. Schliesslich sorgt eine Programmkoordinatorin mit einem einfachen, aber straffen Reporting für weitere Kraft in der Umsetzung.

Brönnimann: Es bedeutet, dass wir nach zwei Jahren mit den Koordinations- und Reportingmassnahmen aufhören und schauen, wo weitere Massnahmen notwendig sind, um den Erfolg langfristig sicherzustellen. Das Programm wird in zwei Jahren fertig sein, die Arbeit aber nicht.

Leumann: In den nächsten Jahren wird es eine gewisse «Konstanz an Veränderung» geben. Zuerst wollen wir die Problemfelder definieren und Handlungsoptionen finden. Die Umsetzung wird dann länger dauern und wohl auch nie ganz fertig sein. Über Anpassungen und Änderungen müssen wir ständig nachdenken. Deswegen werden eine kontinuierliche Weiterentwicklung und ein Monitoring aufgegleist.

Brönnimann: Für die Studierenden wird sich «Fit for Future» in attraktiveren Programmen und Lehrformaten äussern. Das braucht aber Zeit. Wir Mitarbeitende sind alle betroffen, aber auch bereits mittendrin in der Veränderung. Beispielsweise mit dem Projekt Modern IT Workplace aus der Digitalisierungsstrategie ändert sich die Arbeit in den Teams, wie man Daten ablegt und kommuniziert.

Leumann: Wandel und grundlegende Veränderungen hat es für Mitarbeitende schon immer gegeben. Wichtig ist mir jedoch zu erwähnen, dass wir diese Übung nicht machen, um Personal einzusparen. Wir wollen gut aufgestellt sein und uns grundsätzlich so positionieren, dass wir auch in Zukunft unserem Anspruch, zu den Topuniversitäten weltweit zu gehören, gerecht werden können.

Leumann: Das ist grundsätzlich natürlich möglich. Es müssen aber auch nicht alle direkt in einem Projekt einen Einsitz haben. Personen mit Wünschen und Ideen können diese in ihrer nächsten Arbeitsumgebung anbringen, denn die nächste Umgebung wird einen Vertreter oder eine Vertreterin in einer Projektgruppe haben.

Brönnimann: Von innen nach aussen betrachtet finde ich es wichtig, dass die Universität Bern ein Ort ist und bleibt, an dem die Leute gerne arbeiten, studieren, lehren, unterrichten, forschen, Dienstleistungen erbringen oder Administratives erledigen. Wenn wir das Ziel erreichen, dass die Bevölkerung die Uni Bern als attraktiven Ort und Arbeitgeberin ansieht, haben wir eine gute Ausgangslage, dass es uns auch in 50 Jahren noch geben wird.

«Ich finde es wichtig, dass die Universität Bern ein Ort ist und bleibt, an dem die Leute gerne arbeiten, studieren, lehren, unterrichten und forschen.»

Markus Brönnimann

Leumann: Von aussen nach innen betrachtet hat die Universität den Auftrag, Beiträge zur Entwicklung der Gesellschaft und des Wohlstands zu leisten. Momentane Herausforderungen wie globale Konfliktsituationen, Klimawandel oder medizinische Versorgung werden auch in 20 Jahren noch bestehen. Auch Künstliche Intelligenz ist ein Thema, das ein grosses disruptives Potenzial hat. Die Gerüste dieser und weiterer Herausforderungen der nächsten Jahre haben wir identifiziert. Nun machen wir eigentlich nichts anderes, als die bestmöglichen Voraussetzungen im Betrieb und in den Strukturen der Universität zu schaffen, um mit diesen Themen richtig umgehen zu können. Wir wollen ja nicht an diesen Herausforderungen scheitern, nur weil wir unsere Hausaufgaben nicht richtig gemacht haben.

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